Comment utiliser la matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève
Contenu
- Définition de la matrice à neuf cases
- Jeter les bases
- Utilisation de la méthode
- Maintenance en cours
L'utilisation de la méthode des neuf cases pour évaluer et développer les talents peut présenter plusieurs avantages, notamment son manque de complexité. Bien que l'outil puisse être simple, la dynamique des personnes utilisant l'outil ne l'est pas. Ne sous-estimez pas le niveau d'anxiété que cela peut causer si une équipe n'a jamais fait un exercice de classement comme celui-ci auparavant.
Définition de la matrice à neuf cases
La matrice de neuf cases aide les employeurs à identifier un bassin de personnes très performantes qui font de bons candidats pour les promotions internes. Les entreprises savent que l'acquisition de talents à l'externe coûte beaucoup plus cher que l'identification de candidats internes à potentiel.
Les neuf cases de la matrice proposent des descriptions des catégories d'employés. La direction doit discuter de chaque employé et les affecter à une case appropriée dans la matrice.
Lorsque tous les membres de l'équipe conviennent à quels employés appartiennent les catégories les plus performantes, ils ont réussi à identifier les candidats ayant un bon potentiel de promotion. Les neuf cases de la matrice ont des titres descriptifs, tels que Core Contributor, Solid Performer ou Star.
Pour en savoir plus sur les performances et le potentiel de la matrice à neuf cases et ses avantages, voir 8 Raisons d'utiliser la matrice de performance et de potentiel à neuf cases pour la planification de la relève et le développement du leadership.
Jeter les bases
Obtenez de l'aide pour utiliser la méthode des neuf cases pour la première fois. La boîte à neuf fonctionne mieux pour une équipe, avec la facilitation de quelqu'un qui a de l'expérience dans l'utilisation du processus. Il peut s'agir d'une personne RH, d'un consultant OD, d'une personne responsable du développement du leadership ou de la planification de la relève, ou d'un consultant externe.
Une fois qu'une équipe l'a utilisé plusieurs fois, elle peut généralement le faire elle-même, mais il est toujours utile que quelqu'un facilite le dialogue, prenne des notes, etc. Si vous travaillez en tant que praticien de la gestion des talents, essayez de faire de l'ombre à quelqu'un avec de l'expertise, embaucher quelqu'un pour vous guider tout au long de votre première, ou au moins travailler avec quelqu'un pour vous préparer.
Avoir une pré-réunion. Parcourez la grille des neuf cases et traitez avec votre équipe avant de l'utiliser pour vous assurer qu'ils comprennent et soutiennent tous l'objectif et le processus. Passez en revue les mécanismes de remplissage de la grille, ainsi que quelques exemples hypothétiques.
Il est préférable de décider à l'avance comment les performances seront évaluées (utilisez un modèle de compétences en leadership si vous en avez un) et comment le potentiel sera évalué en utilisant des critères potentiels spécifiques. Pour les performances, il est préférable d'utiliser une moyenne sur trois ans, pas seulement un an. Établissez également des règles de base dès le départ, en particulier en ce qui concerne les comportements de réunion et la confidentialité.
Engagez-vous dans une certaine préparation. Demandez à chaque responsable de remplir une grille de neuf cases pour ses propres employés et demandez au facilitateur de les collecter et de les consolider. Vous pouvez également demander toute autre information pertinente, telle que les années dans la position actuelle, le statut de diversité ou le risque de rétention.
Vous pouvez demander à chaque gestionnaire de tracer ses gestionnaires de subordonnés directs (un niveau à la fois, pour vous assurer de comparer les pommes aux pommes). Consolidez ensuite tous les noms, par niveau, sur une grille organisationnelle principale.
Vous pouvez commencer par une réunion de deux à quatre heures, mais attendez-vous également à une ou deux réunions de suivi pour terminer. Apportez des copies de la grille consolidée pour chaque participant. En tant que facilitateur de réunion ou consultant, vous pouvez donner au responsable de la réunion un aperçu des résultats et discuter des mines terrestres potentielles, surtout si c'est la première fois que vous travaillez avec une équipe.
Utilisation de la méthode
Faites démarrer votre équipe. Il est plus facile de choisir quelqu'un dans la case 1A de la matrice (performances et potentiel les plus élevés) où vous pensez qu'il peut y avoir peu de désaccord. Demandez au responsable du parrain de l'employé d'expliquer la justification de l'évaluation. Demandez beaucoup de pourquoi, puis invitez tous les autres à commenter.
Ne vous précipitez pas; ce processus fonctionne grâce à la discussion. Cela peut sembler lent au début, mais le rythme s'accélérera à mesure que l'équipe se familiarisera avec le processus.
Établissez vos «repères». Une fois que toutes les parties ont eu la possibilité de s'exprimer, si des accords surviennent, vous disposez d'une référence de haute performance et de potentiel (1A) pour toutes les autres. Si l'équipe a un désaccord sur la perception, demandez au responsable du parrain s'il souhaite changer d'avis en fonction des commentaires, car il le fait généralement, mais sinon, laissez-le. Choisissez le nom d'un autre employé pour en discuter jusqu'à ce que vous établissiez la référence.
Discutez d'autant de noms que le temps le permet. Vous pouvez ensuite discuter du reste des noms dans la case 1A de la matrice à neuf cases, puis passer aux cases adjacentes (1B et 2A). Passez ensuite à la case 3C, puis à nouveau, facilitez un dialogue pour établir une autre référence en termes de performances et de potentiel. Continuez la discussion pour chaque personne ou autant que le temps le permet.
Discutez des besoins de développement et des actions de chaque employé. Si le temps le permet, ou, très probablement lors d'une réunion de suivi, l'équipe peut discuter des plans de développement individuels (PDI) pour chaque employé. Pour la planification de la relève, l'accent devrait être mis sur les cases du coin supérieur droit (1A, 1B et 2A), car cela met en évidence le bassin à fort potentiel de l'organisation.
Comme autre option, vous pouvez discuter du développement dans le cadre de la discussion d'évaluation, tout en discutant des forces et des faiblesses de la personne. Pour les élèves peu performants (3C), des plans d'action doivent être discutés et convenus.
Maintenance en cours
Suivi trimestriel pour suivre les plans de développement. Sans surveillance et suivi, il y a de fortes chances que les plans de développement soient ignorés ou fuient. Les organisations fortement engagées dans le développement des talents suivent leurs PDI comme toute autre mesure commerciale importante. Ce qui est mesuré se fait généralement.
Répétez le processus d'évaluation au moins une fois par an. Les organisations sont dynamiques, avec des gens qui vont et viennent tout le temps, et les perceptions de la performance et du potentiel peuvent changer en fonction des résultats et du comportement. Il est important de revoir le processus pour réévaluer et mettre à jour régulièrement les plans de développement.
